データは力である

実際にコーチングをやってみて、力を発揮するのはデータである。私は決して自分流のコーチングをしないと心に決めている。
“Data is power”　というのは、組織文化や人材の診断を専門的に行っているHuman Synergistics International社（ＨＳ社）の考え方である。
特に、文化と業績あるいはリーダーシップと組織文化との関係などを語ろうとするとき、どうしてもデータを用いて語る必要がある。
特に、経済のグローバル化に合わせて、グローバル人材という言葉が頻繁に使われているが、多くの場合その人材像は明確に定義されているわけでなく、語る人によって概念がまちまちで一人歩きしている感がある。
それに答えを与えようとするのがＨＳ社である。
私も企業の管理職のコーチングを行うときには、必ずＨＳ社の診断データを用いることにしている。そして、そのデータを間に挟んでクライアントと向き合うのだ。

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ＨＳ社のリーダーシップ・インパクト（ＬＩ）の特徴

一般的にリーダーシップというと、リーダーがビジョンを示してその方向に引っ張っていくというプラスのイメージで語られることが多いが、ＨＳ社は独自の考え方をとっている。
ＨＳ社の独自なところは、リーダーシップ戦略を因数分解すると１０の項目に分かれ、それぞれの発揮の仕方によってはプラスにもマイナスにもなるというのだ。
例えば、”ビジョンを描く”という項目では、例示して”こういうことをやろう”という場合にはプラスに働くが、逆に”こういうことをやってはいけない”と制限するやり方では、メンバーの行動を制限して防衛的にしてしまう。
リーダーは日ごろ仕事をするに当たって、これらの戦略を意識的に使うことは少なく、それぞれ自分のスタイルで部下たちと向き合っている。したがって、周囲の人にどのようなインパクトを与えているかは、関係者に聞いてみないと解らない。それを体系的に調査・分析しているのがＨＳ社である。

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ＬＩを用いたリーダーシップ・コーチング（１）

リーダーシップ・コーチングというと、リーダーの管理業務の効率をあげて生産性を上げることだと判断されそうだが、それは一面に過ぎない。
我々のやっていることは、リーダーに理想像を描いてもらって、現実からどのように理想像に近づいていくかについてコーチングを行っているのだ。
ところが、現実についての判断は、リーダーはメガネをかけてみていることが多い。自分はよくやっているという過大評価をしているのだ。ところが、周囲の人たちはリーダーのリーダーシップ戦略の影響を受けていて、リーダーを客観的に評価している。そして、リーダーが思っているほどよくやっているとは評価しない。そこにギャップがあることを認識（受容）することがスタートラインに立つことになる。

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LIを用いたリーダーシップ・コーチング（２）

そのギャップ(リーダー自身と周囲の人の評価のギャップ）を認識し受容することはそう容易なことではない。
リーダーは、周囲の人たちの自分に対する評価が悪いのは、①彼らが自分のことを理解していないからだ、②自分と直接仕事をやったことが無い人を評価者に選んだのではないか、③自分はこの部署にきてまだ時間が経っていないので、自分らしさを発揮していない、などの言い訳がでてきて、そのギャップを認めようとしないのが一般的だ。
そのわだかまりが残っている段階で次のステップに進むのは容易なことではないし、進むべきではない。　　　　　　
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リーダーシップ・コーチングの進め方（１）

このプロセスこそSARAHモデルといわれることは既に説明したとおりです。
さて、そのプロセスを経過した人に対して、コーチは、事前に調査しておいた自分（コーチを受ける人自身）の描いている理想像と（周囲の人が見ている）現実とを示して、それを見比べてもらうことにする。そしてギャップがどこにあるかを直視してもらうことにしている。　
そのときにLI独自の円環図（時計に模して１２の軸で表示）を用いるのだ。

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リーダーシップ・コーチングの進め方（２）

リーダーは組織のメンバーに働きかけて、組織の業績を上げようと努力する。そのときどのような働きかけをするかによって、周囲の人に与える影響が変わってくる。その影響を見れば、どんな働きかけをしているかが解るのだ。
まず影響についてみておきたい。１２の軸を用いて円環図で表示されるが、それは大きく3種類に分類され、内訳は次のようになる。
１． 建設的影響：達成、自己実現、人間尊重、協調
２． 受身的/防衛的影響：承認、慣習、依存、回避
３． 攻撃的/防衛的影響：対立、権力、競争、完全主義

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建設的影響を与えたい

このうち、建設的影響が大きいことが望ましく、そのような組織のメンバーはお互いに尊重し合い、目標達成に向けて協力し合うという文化が醸成されることが知られている。その結果、業績は向上するという調査結果がでている。
したがって、事前の調査で、それぞれのリーダーがどんな影響をメンバーに与えているかを知ることがスタートになるのだ。
実際には、リーダーを良く知っている周囲の人たち8人には現状の影響を語ってもらい、リーダー本人には理想を語ってもらうことになる。
そうすることで2つの点が見えてくる。一つは、建設的といわれる理想的なグループとの比較が出来ること。もう一つは、自分が描いた理想的な姿との比較だ。

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