理想と現実のギャップを受けとめる

コーチングは主に自分が描いた理想像と現実（周囲の人が見た現実）とのギャップから入ることになる。そのとき二つのことが問題になる。
一つは、自分が描く理想像が、一般的に証明されている理想像に近いものであるかどうかということだ。今はそれに近いものだという前提で前に進むことにする（多くの場合、そうではないところに問題があるのだが・・・）。
もう一つは、自分の理想像と周囲の人たちに見える現実のギャップがどこに、どの程度あるかということだ。実際にはそこには大きなギャップがあり、それを前にしてリーダーはSARAHモデルのプロセスを通ることになるのだ。

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ギャップの理由を語る

リーダーには、ギャップの大きい順番に、なぜそのようなギャップが生じるか、日ごろの行動に即して語ってもらうことにしている。そのとき、自分と周囲の人たちの間にギャップがあるのは、彼らにやって欲しいと思うことを十分に伝えていないからだということに気づくことになる。そして、期待通りの成果が出てこないのは、周囲の人たちに問題があるのではなく、むしろ自分に問題があることがわかってくるという皮肉な結果になることが多い。その発見こそその後の行動の裏づけになるものだ。
その結果、リーダーは自分の理想とする姿に近づくためには、周囲の人たちだけでなく、自分自身が変わる必要があることに気づくことになるのだ。
つまり、私も変わるから皆さんも一緒に変わってほしい、というメッセージが自然に発せられるということだ。

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根本原因にさかのぼると・・・

リーダーの「影響の与え方」を理想と現実のギャップで観ると、ある程度わかることがある。それは、ギャップの原因を遡るとリーダーのリーダーシップ戦略に行き着くということだ。
そのリーダーシップ戦略については、以前にも紹介したが、HS社は独自の考え方をしている。すなわち、リーダーシップ戦略を因数分解すると10の要素に分かれる。具体的には、ビジョンを描く、役割モデル、メンタリング、思考の刺激、モニタリング、フィードバックの提供などだが、この項目自体は一般的で独自なのではない。
リーダーはそれらの戦略を意識的にとるというより、その人のスタイルで仕事や周囲の人たちに向き合っていることのほうが多い。つまり習慣的に無意識に行動していることになる。（続く）

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リーダーは自分を過大評価する

LI調査は、１０のリーダーシップ戦略の一つひとつについて、具体的に描写された行動をリーダーがどの程度の頻度で行使しているか、リーダー自身の判断と周囲の人たちの判断を聞くことにしている。その場合、リーダーが建設的な行動ばかりでなく、防衛的行動を取っているかどうかも聞いているのが特徴だ。そして、データは両者を対比する形で棒グラフで表示される。
これを見ると、リーダーは建設的頻度が高いと判断しているが、周囲の人たちはリーダーが考えているほど高いとは評価しないのが一般的だ。
一方、防衛的な頻度については、リーダーは自分では低いと評価するが、周囲の人たちはリーダーより頻度が高いと判断する傾向が見られる。

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リーダーシップコーチングの本丸

１０のリーダーシップ戦略について、周囲の人の評価と対比させた棒グラフを前にして、リーダーは一瞬たじろぐ。それは自分が描いている姿とはかなりかけ離れているからだ。グラフは一般的に次のことをリーダーに宣告することになる。
① 貴方のリーダーシップ戦略は、貴方が考えているほど建設的ではない。
② 貴方のリーダーシップ戦略は、貴方が考えている以上に防衛的である。
したがって次のステップは、１０の項目一つひとつについて何故そのような認識の違いが生じることになるのか、日ごろの行動に即してリーダーから聞くことになるのだ。
コーチは聞き役に回り、専らリーダーに語ってもらうことになる。

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LIコーチングの実際（１）

実際には、１０のリーダーシップ戦略の一つひとつの確認を行ったうえで、リーダー本人と周囲の人たちの評価のギャップが大きい順に取り上げることにしている。
すると彼らは、日ごろ周囲の人たちと仕事をするに当たってどんな接し方をしているか語りだすことになる。
多くの場合、ギャップが大きい項目に「フィードバックをする」というのがある。
すると、彼らは「自分はきちんとフィードバックをしているつもりだ。会議は開いているし、文書の回覧もしている。メールでのやり取りもしている。会社の情報も頻繁に流している。むしろフィードバックのし過ぎではないかと思っているのに、何故こんなにギャップが大きい（フィードバックが足りない）のか理解できない」というコメントが返ってくる。

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LIコーチングの実際（２）

ところが、彼らの言うフィードバックとは、いずれも情報を流すという意味での「情報のフィードバック」であり、人は情報だけではやる気は起こらない。周囲の人たちが求めているのは励ましてもらったり、認めてもらったりすることなのだ。情報を流すのは簡単だし、それで事足りている管理職が圧倒的に多いのが現実だ。その他にも「動機付けのフィードバック」、「開発のフィードバック」という２つのことがことに気づいていないのだ。

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