政治の役割（１）

政権交代があって、円安ー株高など期待先行の形で物事が動いている。このような現象が、実際の政策の裏付けがなされなかったときどうなるか、その反動が心配である。
政治の役割は、概念的に言えば、「国家および国民生活の将来像（グランド・デザイン）を描いて、現状との間に橋渡しをすること」である。つまり、ビジョンとプロセスを明らかにし、それを実現することである。
ところが、日本では、戦後なまじっか成長を続けてきたということもあり、先進国に追いつけ追い越せという掛け声だけで、国民も満足してきた。
成長期の特徴は、「将来は現状よりも良くなっていく」ということであり、国民に将来像を示さなくても良かったのだ。ところが、世界第２の経済大国になり、目指すべきモデルがなくなった時にバブルがはじけてしまった。
その後の日本は大きな代償を払ってきた。バブルの原因の追究も、それへの適切な対応も不十分で、バブル崩壊のマイナス面だけが突出してしまった。
そして、日本は下降期へ移行するにあたってハードランディングを余儀なくされた。当初は「失われた１０年」と言われていたものが、今では「失われた２０年」と言われるように、デフレのスパイラル現象が起こって、企業も国民も自信を喪失してしまった。

政治の役割（２）

下降期の特徴は「今のままいけば、将来はもっと悪くなる」ということである。この時必要なことは、「今のままいけば、将来はどうなるか」を国民に示して、「それを避けるために何をしなければならないか」を複数案つくり、選択肢によっては国民に負担増を求めることになるということを明示することである。
現状を見ると“あるべき日本の将来像”を描かないで“いま”しか見ない政党と政治家が多いのには驚いてしまう。
かって、日本は「経済は一流、政治は二流」と言われていたものが、今では「経済は二流、政治は三流（または論外）」とまで言われるようになってしまった。
マニフェストや公約は、守られないことの代名詞になっているし、財政赤字、社会保障や税金など世代間の負担格差などの重要な案件については、（必要だと認識しながら）決断しないで先送りしてしまう。
ポピュリズムが跋扈し、国民に負担増を求めることをしないで将来に先送りをする。
いま政治家に必要なことは、国家および国民生活の将来像をグランドデザインとして示して、そこに行くためのプロセスを複数提示して国民にどれがいいかを選択してもらうことだ。

政治の役割（３）

最悪なことは、政府や与党がバラ色の将来像を描いてそこに至るプロセスを示さないことだ。そして、ビジョンを示さないで反対だけするという野党の立場だ。そこにはビジョンもプロセスもない。つまり、進むべき方向性もどうやってそこに至るかという道筋も示さない政治だ。
国民はそんな政治にうんざりしている。
国民が望んでいるのはノブリス・オブリージュ（高貴な人の義務）だ。
ビジョンとプロセスの両方を提示して、そのどれを選ぶかを提示するためには判断力と責任が伴う。今のような無責任な態度は許されなくなる。
今の政党も政治家もそれをやっていない。特に国民に負担増が必要だと言える政治家が少ない。消費税の増税を先送りして債務残高を膨らませてきたのはその象徴的なできごとである。これではマックス・ウェーバーのいう「職業としての政治」など望むべくもない。
今の政治家はこれらの問題に答えようとしていない。「たてまえ」と「ほんね」を使い分けて、選挙民の前では常に「たてまえ」で発言し、「ほんね」を隠してしまう。
そのため、重要なことは先送りされ、国民は政治不信に陥り、政治家を信用しなくなるという悪魔のサイクルが続くことになる。

政治と経済（１）

経済がグローバル化していくなかで、日本企業は海外、国内のどこに立地していようと、その影響をまともに受けるようになった。そして、国内市場が成熟するなかで、最近の円高傾向を背景に、企業の海外へのシフトに拍車がかかっている（産業の空洞化も起こっている）。
そのような中で、日本の経済を成長させるかどうかは、以前に増して政治の関与が必要になってきている。すなわち、経済成長のための環境づくりは政治が担わなければならないのだ。
具体的には、ＦＴＡ（自由貿易協定）やＥＰＡ（経済連携協定）などの二国間あるいは多国間の経済連携をするには政治の力が必要になっている。しかし、政権が交代しても反対勢力に遠慮して（政治家も票を失うのが怖くて）依然として決断しない政治が続きそうな情勢です。
日本の政治は、決定を下すまでの時間のほうが、その決定のもととなる前提条件（環境）が予想もしない形に変化してしまうまでの時間より長くかかるという極めて非効率的なことをやっているのだ。それを打ち破らない限り日本の政治は変化しない。そのためには政治家自身が「職業としての政治」（「自分のため」から「国のため」）を担う立場に軸足を変えなければならない。

政治と経済（２）

しかし、変化することは、言うは易く実行は難しい。経験的に言えることは次のことだ。
①リーダー（人）はショックを受けなければ変わらない。
②リーダー（人）は納得しなければ変わろうとしない。
そのために、世界的な人材診断ツールを開発してきたHuman Synergistics社のLI（Leadership Impact）を紹介したい。
このプログラムの特徴は、ショックと納得性を同時に与えて、自ら変化（理想の自分）への第一歩を踏み出せるよう工夫されているところにある。

政治の役割（４）

人はショックを受けなければ変ろうとしない・・・その役割を果たすのがＨＳ社のＬＩである。
ＬＩ（Leadership Impact）は通常4つのステップを踏んで行われる。

１．第一ステップ
ＨＳ社のＬＩ（Leadership Impact）を用いてリーダーシップ診断を行ないます。
ＬＩは、組織文化の担い手として、リーダーがその組織やメンバーにどのようなインパクトを与えているかを測定する（360度評価による現状診断）とともに、リーダーが自身で描いている理想像を診断（理想の診断）することにより、そのギャップを明らかにしていきます。そして、個人および組織の効率性改善と活性化に結びつけていきます。

ＬＩ調査とコーチングは、次のような考え方にもとづいて、３つのテーマに焦点を当てて進めていきます。
リーダーシップ戦略→リーダーシップの影響→リーダーシップの効果

政治の役割（５）

3つのテーマの具体的内容は以下の通りです。
１．リーダーシップ戦略　：リーダーが用いる10のリーダーシップ戦略について、リーダーの行動がＰ型（建設的）か、Ｒ型（防衛的）かの度合いを診断する。
　①ビジョンを描く　　　　　　②役割モデル
　③メンタリング　　　　　 　　④思考の刺激
　⑤参照する　　　　　　　　　⑥モニタリング
　⑦フィードバックの提供　 ⑧強化する
　⑨影響を与える　　　　　　⑩環境づくり

２．メンバーへの影響　　：リーダーの行動がメンバーを建設的な行動をとるよう動機づけ
ているか、防衛的な行動をとるよう動機づけているかの度合い
を診断。その結果を１２の評価軸をもつ円環図として表示しま
す。それは次のように分類（グルーピング）されます。
①建設的行動（達成、自己実現、人間尊重、協調）
②受身的/防衛的行動（承認、慣習、依存、回避）
③攻撃的/防衛的行動（対立、権力、競争、完全主義）
企業にとって建設的行動が求められるのは言うまでもありません。

３．効果（効率）　　　：リーダーがその組織の行動にもたらす影響、そしてその影響
がメンバーの仕事や、組織における他人との関係に向かう行動にどのような影響を与えるかの診断。